Uverejnené v: Trend 21/2005

Kríza je definovaná ako vážna udalosť, ktorá ohrozuje ľudskú bezpečnosť, životné prostredie či dôveryhodnosť firmy, jej produktov, pracovného tímu. Je zvyčajne náhla, priťahuje záujem médií a vyžaduje okamžitú koordinovanú reakciu manažmentu - je potrebné urobiť správne a rýchle rozhodnutie. Môže spôsobiť prerušenie prevádzky či obchodných operácií, s čím je spojený jasný finančný dosah na spoločnosť. Môže mať však aj negatívny vplyv na reputáciu spoločnosti. Tento jej obraz vníma okolie - zákazníci, obchodní partneri, štátne, finančné, daňové, regulačné a iné inštitúcie, vlastní zamestnanci, médiá aj široká verejnosť. Reputácia je veľmi krehký ukazovateľ úspešnosti spoločnosti. Jej budovanie si vyžaduje dlhodobé a sústredené úsilie celej firmy, neuváženým konaním ju možno za veľmi krátky čas naštrbiť či stratiť.

Burza ako barometer

Nie všetky spoločnosti majú dostatočnú odvahu, aby negatívne finančné dosahy krízy skutočne zmerali, urobili opatrenia a tým zvýšili reakcieschopnosť firmy na potenciálnu krízovú situáciu.

Existujú síce aj slovenské firmy, ktoré premýšľajú, ako sa na krízu pripraviť a ako ju riešiť, je ich však zatiaľ málo. Jedným z dôvodov, prečo sa reputáciou zaoberajú menej ako v zahraničí, môže byť aj nedostatočné fungovanie kapitálového trhu. Burza je najlepší barometer reputácie firmy, je mimoriadne citlivá na pozitívne aj negatívne informácie a predstavuje okamžité finančné vyjadrenie zmeny v reputácii firmy. Ďalším dôvodom môže byť aj to, že na Slovensku niekedy absentuje rešpekt k verejnosti. Na druhej strane ani verejnosť nie je dostatočne angažovaná a možno nie je dostatočne asertívna na to, aby svojím spotrebiteľským správaním, odmietnutím produktov a služieb, dokázala "trestať" firmy, ktoré sa nesprávajú zodpovedne a nekonajú vo verejnom záujme. Nepotrvá to však donekonečna. Firma, ktorá sa na to vie pripraviť dnes, bude v budúcnosti úspešná. V zahraničí s fungujúcimi kapitálovými trhmi je reputácia spoločnosti pre manažment jedným z najpodstatnejších parametrov. Kurz akcií na burze sa dokáže na základe jednej informácie výrazne zmeniť i v priebehu niekoľkých minút.

Prameň krízy

Prírodné katastrofy nemožno ovplyvniť, prichádzajú nečakane. Výrobné procesy, predaj produktov či poskytovanie služieb prebiehajú s určitou mierou záruky bezpečnosti, napriek všetkému môžu čiastočne zlyhať. Spokojnosť zákazníkov je vec veľmi subjektívna, nespokojný zákazník získava sympatie a podporu verejnosti. Skúsenosti zo zahraničia však dokazujú, že k najväčším zdrojom krízy patria interní zamestnanci a spoločnosť sama. Väčšina kríz vzniká tým, že manažéri zanedbajú problémy a nedostatky, nekomunikujú ich vnútorne s kolegami a nechcú predpokladať negatívny vývoj situácie. Podľa prieskumov až 80 percent kríz vzniká vnútri firmy. So správnym prístupom ku kríze by ich však bolo možné riešiť.

Vec komunikácie

Skúsenosti ukazujú, že úspech krízovej komunikácie nezávisí len od dobre vypracovaného krízového manuálu, ale predovšetkým od prístupu manažérov k riešeniu krízovej situácie, od schopnosti ľudí spolupracovať v stresovej situácii, od rýchlosti rozhodovania a firemnej kultúry. Možno povedať, že základ krízovej komunikácie leží v internej komunikácii firmy.

V predchádzaní kríze a jej riešení sú všeobecne najúspešnejšie spoločnosti, kde každý jednotlivec chápe význam a silu informácie. Rovnako chápe svoj osobný význam v procese identifikácie potenciálne krízovej informácie a jej posunutia v rámci podnikovej štruktúry ku komunikačnému oddeleniu. Dôležité je uvedomiť si potenciál možného negatívneho vplyvu na zákazníkov, obchodných partnerov, štátne či regulačné inštitúcie alebo celospoločenské otázky. Reputácia by mala byť pre každého zamestnanca vecou osobnou, spoločnou pre celú firmu, bytostne spätou s jeho pôsobením v podniku.

Driemajúce krízy

Štatisticky štyri z piatich kríz vznikajú umelo - väčšinou plynú z podcenenia sily a významu informácie a podcenenia nevyhnutnosti obojsmerného obehu relevantných informácií v internej komunikácii spoločnosti. Príkladov latentných kríz, ktoré driemu v podniku a spomaľujú jeho reakčnú schopnosť, netreba dlho hľadať. Nezdravá rivalita či nezhody medzi jednotlivými oddeleniami alebo jednotlivcami, ktoré vyúsťujú až do neposúvania informácií. Spory na pracovisku. Strach z reakcie nadriadeného na posunutie negatívnej informácie v rámci podniku, ktorá má vplyv na zhoršenie výsledkov oddelenia. Apatia k problému, ktorý sa zamestnanca priamo netýka, pretože sa týka "len" podniku - absencia identifikácie zamestnanca s podnikom. Alebo neochota vedenia prijať zodpovednosť za závažné rozhodnutia v čase krízy.

Tri riešenia

Program pripravenosti na krízu má tri základné časti: analýzu potenciálnych rizík, definovanie procesov v riešení krízových situácií, ktorých výsledkom je krízový manuál a tréning (nielen komunikátorov, ale manažérov vo všetkých zložkách organizácie), ako riešiť krízovú situáciu. Analýzou všetkých poten¬ciálnych rizík, ktorým čelí spoločnosť, možno získať komplexný prehľad prípadných zdrojov krízy - niektoré sa dajú vyriešiť, na ostatné sa pripraviť. Definovaním procesov firma vytvorí tím, ktorý zasiahne v prípade vzniku krízy. Určí zodpovednosti a právomoci v oblasti monitorovania situácie a v oblasti rozhodovania. Tréningom správania sa členovia krízového tímu pripravia na to, aby vnímali naliehavosť krízy, aby jej svojím konaním predchádzali. V prípade vzniku potenciálnej krízovej situácie je podstatné, aby dokázali signalizovať nastávajúci problém a aktivizovať činnosť krízového tímu.

Zvládnuť krízu

Účinnou metódou sa ukazuje tréning krízovej komunikácie simulačným spôsobom. Ten na jednej strane preverí aktuálnosť a fungovanie postupov krízovej komunikácie. Na druhej strane zvýši porozumenie medzi manažérmi komunikácie, ktorí sú zodpovední za externú komunikáciu a obvykle krízovú komunikáciu koordinujú, a manažérmi na výrobných, prevádzkových a obchodných úsekoch organizácie, ktorí sa na predchádzaní situácii a jej riešení podieľajú.

Princíp tréningu je veľmi jednoduchý - výrazné udalosti, ktoré človek na vlastnej koži prežije, nezabudne. Naopak, ďalej formujú jeho budúce správanie. Zážitková metóda tréningu verne imituje možné scenáre vývoja situácie vrátane skutočných reakcií médií, štátnych orgánov či dôležitých názorových vodcov a zamestnancov. Zmiešané tímy tak počas dňa prediskutúvajú rôzne prístupy k riešeniu - musia robiť rozhodnutia manažérske aj komunikačné, sú pod časovým tlakom a za výsledok nesú aj zodpovednosť. Súčasť každej prípadovej štúdie je aj otázka, ako sa dalo kríze predísť.

Najdôležitejším výstupom je zmena v myslení a prístupe manažérov. Po takomto tréningu si zvyčajne už nemyslia, že negatívny článok je výsledok slabej práce komunikačného oddelenia. Uvedomujú si, že negatívny článok je niekedy len výsledok fungovania celej firmy. Po tréningu si lepšie vedia predstaviť, kde problém vzniká, ako sa môžu naučiť dobre predvídať a spolu so svojimi kolegami otvorene komunikovať o riešení problému skôr, ako sa stane krízou. Tak sa zvýši porozumenie medzi manažérmi a komunikátormi. Zvýši sa aj potenciál zvládnutia krízy.

Schopnosť spoločnosti minimalizovať dosah krízových situácií závisí od dvoch základných faktorov:
koľkým potenciálnym krízovým situáciám dokáže predísť tým, že problémy sa otvorene a včas riešia v rámci firmy
ako vie zvládnuť krízovú komunikáciu, ak kríza vypukne.

Michaela Benedigová
Autorka je riaditeľkou poradenskej agentúry SEESAME Communication Experts