Uverejnené v: Trend 20.6.2006

Pri výbere nástrojov internej komunikácie sa fantázii medze nekladú

Všetko, čo firma alebo organizácia dosiahne, je výsledkom práce jej zamestnancov, ktorí do práce vkladajú svoj um, úsilie a zanietenie.
V záujme ich motivácie zapojiť sa aktívne do firemného dania, rozhodovania a realizácie zmien je nevyhnutné s nimi denne otvorene a korektne komunikovať.
Zamestnanec by mal vedieť, čo sa práve vo firme deje, aká je reálna situácia, čo sa mení, čo zmeny prinesú alebo čo sa stane, ak sa zmena nepodarí.
Zároveň by ľudia mali mať možnosť o situácii diskutovať, pýtať sa, vyjadriť svoje obavy, podávať návrhy a pravidelne dostávať na svoju prácu spätnú väzbu.
To si vyžaduje každodennú komunikáciu vedenia s manažérmi a manažérov so svojimi ľuďmi.

Spolupráca
V organizačnej štruktúre je zodpovednosť za internú komunikáciu delegovaná buď na oddelenie komunikácie (PR), alebo na oddelenie ľudských zdrojov.
V prvom prípade interná komunikácia ide ruka v ruke s externou komunikáciou, stáva sa "interným marketingom" a neplní svoju funkciu zapájať ľudí do rozvoja firmy.
V druhom prípade sa interná komunikácia orientuje predovšetkým na otázky ľudských zdrojov, motivácie, benefitov, chýba jej však "biznis" orientácia.
Komunikácia je pritom kľúčová funkcia a zároveň nástroj riadenia firmy. V nastavení internej komunikácie by preto mali top manažéri, komunikátori a ľudské zdroje myslieť a konať spoločne.
Je potrebné, aby sa cielene stretávali personalisti a interní komunikátori. Situácia, v ktorej sú, je pre obidve strany nová, treba si hľadať svoje pozície.
Predovšetkým však sa žiada stále myslieť na spoluprácu a koordináciu, pretože ich cieľ je spoločný - motivovaný, lojálny a informovaný zamestnanec.
Vo väčšine prípadov sa interní komunikátori vnímajú ako tí, ktorí vytvárajú formu komunikácie, napr. interné časopisy, intranety, interné telefónne call centrá, eventy pre zamestnancov.
Potrebujú ju však vytvoriť na základe obsahu a vyplniť obsahom - a to aj od kolegov personalistov.
Realizovanou spätnou väzbou, analýzami internej komunikácie zasa komunikátori vedia nasmerovať proces jej zlepšovania u seba aj u personalistov.
To najdôležitejšie v komunikácii je pre obidve oddelenia spoločné.
Mali by vytvárať podmienky a nástroje na to, aby sa realizovala najdôležitejšia časť internej komunikácie - komunikácia medzi podriadeným a nadriadeným, ako aj medzi jednotlivými zložkami firmy (aj horizontálne).

Smerom k zamestnancom
Veľkou výzvou pre komunikátorov a manažérov firiem všetkých veľkostí je komunikácia firemnej stratégie smerom k zamestnancom.
Tak, aby jej ľudia skutočne porozumeli, našli sa v nej a aktívne sa zapojili do jej realizácie.
Zamestnanci, ktorí vidia nielen svoje úlohy, dennú prácu, ale rozumejú aj tomu, čomu hovoríme "big picture", a zaujímajú sa o to, môžu prispieť k zlepšeniu finančných ukazovateľov (pracujú efektívnejšie) a navyše pre firmu predstavujú konkurenčnú výhodu.
Jednoducho povedané, ak chceme, aby ľudia pracovali efektívnejšie a lepšie, musia vedieť "prečo".
Takmer všetci máme mnoho skúseností s prezentáciou stratégie firmy skúseným manažérom, ktorí sa napokon na jej tvorbe podieľali.
Ako však stratégiu nielen predstaviť, ale aj motivovať na jej realizáciu zamestnancov v tzv. prvej línii - či už vo výrobnej firme, v oblasti poskytovania služieb veľkého rozsahu?

Ukážme realitu
Prvým veľmi dôležitým krokom k pochopeniu stratégie firmy je, aby zamestnanci rozumeli svojmu biznisu v širšom kontexte.
Aby jasne vedeli, od ktorých faktorov závisí úspech firmy. Či už je to cenová výhoda, kvalita a včasnosť dodávok, kvalita služby a zákazníckeho servisu atď.
Zamestnanci by mali byť pravidelne informovaní o situácii na trhu, o postavení firmy v reflexii na konkurenciu. Mali by tiež poznať a rozumieť rizikám prichádzajúcim z externého aj z interného prostredia.
Je krátkozraké myslieť si, že pracovníkov napríklad vo výrobe nezaujíma trh, jeho stav, hrozby.
Isteže ich to zaujíma, pretože vedia, resp. cítia, že od výkonnosti firmy finančne závisia. Treba však nájsť formu a jazyk, vizualizáciu, ktorej porozumejú.
K takémuto "nastaveniu" prispieva pravidelné informovanie o finančných, kvalitatívnych a výkonnostných ukazovateľoch na všetkých úrovniach (v miere a jazyku primerane k pozícii pracovníka).
Samozrejme, po informácii musí nasledovať diskusia.
Ak chceme, aby ľudia využili svoje kapacity na realizáciu stratégie, musia vedieť prečo a pocítiť reálnu naliehavosť situácie.
Paradoxne, je omnoho ťažšie získať ľudí pre zmeny vedúce napríklad k zníženiu nákladov alebo k zvýšeniu výkonu, ak je situácia dobrá alebo aspoň oni majú dôvod ju takto vnímať. Hrozba trhu motivuje silnejšie.

Tvorivé prístupy
Spôsob komunikácie stratégie na začiatku roka (obdobia) a jej realizácie závisí od komunikačnej kultúry firmy - od roadshow, divadelného predstavenia, videokonferencie CEO, workshopov, projektov či intranetu.
Isteže, aj komunikácia firemnej stratégie musí zaujať a poznáme niekoľko tvorivých prístupov: vytvorenie príbehu a jeho šírenie v rámci organizácie, definovanie kľúčových iniciatív, monitorovanie a vizualizácia progresu dostatočne často, vnútrofiremné súťaže atď.
Nesmie však zostať iba pri slovách, prezentácii, potlesku po úspešnom "kick-off meetingu". Určite platí - "preklad" firemnej stratégie pre konkrétne oddelenie, pracovníka, tím musí urobiť ten manažér, ktorý ho vedie.
Komunikácia o realizácii stratégie patrí v prvom rade do bežnej, pre firmu prirodzenej pracovnej komunikácie. Tu by mali vznikať opatrenia, podnety a konkrétne kroky.
Po komunikácii musí nasledovať čin, akcia. Ostatné nástroje poskytujú manažérom komunikačnú podporu a pomáhajú vytvárať správnu atmosféru.

Komunikácia sa nikdy nekončí
Často sa stáva, že po prvej vlne komunikácie o stratégii na začiatku roka (tzv. povinná jazda) téma zapadne, ľudia stratia kontinuitu a aj motiváciu napredovať v realizácii stratégie.
Pohltia ich iné, interne mimoriadne dôležité povinnosti. Preto v neustálej diskusii o stave firmy, trhu, napredovaní musíme pokračovať.
Ľudia musia vedieť, v čom sú problémy a v čom sa naopak darí. Akákoľvek iniciatíva, plán či podnety zo začiatku roka by mali byť dotiahnuté, aktívni jedinci odmenení.
Vo firmách na Slovensku často počúvame, že prekážkou otvorenej internej komunikácie stratégie, finančných a výkonnostných ukazovateľov nie je neochota komunikovať, ale obava pred únikom informácií.
Táto obava je, samozrejme, oprávnená - všetko, čo interne komunikujeme, môže uniknúť do externého prostredia.
Avšak Slovensko je malý trh a kto chce, tak si potrebný zdroj informácie nájde bez ohľadu na otvorenosť či uzavretosť internej komunikácie.
Preto by sme mali tajiť len záležitosti skutočne tajné. Prínos otvorenej komunikácie pre firmu je celkom iste neporovnateľne vyšší ako riziko úniku informácií.
Rebranding firmy interne.
Rebranding mnohých spoločností sme v posledných rokoch mohli pozorovať takmer všade okolo nás. Aspoň z pohľadu zákazníka, čitateľa či diváka.

REBRANDING

Úlohy pre interných komunikátorov
úzka spolupráca jednotlivých oddelení - HR, PR, marketing,
motivácia zamestnancov na zmenu (to je jedna z málo zmien, na ktorú by sa mohli zamestnanci v prípade dobrej komunikácie tešiť)
uvedenie a prijatie novej značky a firemnej identity
informovanie o priebehu a krokoch procesu zmeny

Príklady komunikačných nástrojov
CEO memo - maily od generálneho riaditeľa
stretnutia manažmentu so zamestnancami
ustanovenie tzv. Change agents - vyškolení zamestnanci, ktorí posúvajú informácie o zmene a odpovedajú na otázky svojich kolegov
predstavenie nového mena, identity a ceremónia prijatia (napríklad párty, firemný teambuilding v prípade menších firiem a pod.) doplnené o časový harmonogram zmeny, plán a nástroje externej komunikácie, konkrétne zapojenie ľudí pri zmene
motivačné predmety s novou značkou
redizajn interných komunikačných nástrojov, ak existujú

Ako a či vôbec bola zmena mena, loga a nové hodnoty dostatočne odkomunikované a prijaté interne, sme mohli najlepšie pozorovať pri formálnych a neformálnych kontaktoch so zamestnancami rebrandovaných firiem.
S novým menom, logom a novými alebo pozmenenými hodnotami by mala do firmy prísť aj nová silná energia.
Tento proces je jedinečná príležitosť zmeniť nielen farby, ale aj spôsob myslenia, kultúru, zanechať staré prekonané návyky a posunúť sa vpred.
Jediným zdrojom takejto energie môžu byť iba zamestnanci firmy. To je hlavný dôvod, prečo je potrebné venovať internému rebrandingu rovnako veľkú pozornosť ako externej prezentácii.
A nie vždy záleží na tom, koľko, ako často a aké nákladné nástroje internej komunikácie využijete.
Dôležité je, aby sa rebranding v prípade väčších aj menších firiem stal celofiremným projektom.
Aby všetci na ňom svojou mierou participovali, aby predstavenie novej identity sprevádzala nejaká radostná či významnejšia udalosť (párty, ceremónia, krst, prípitok, želania) a aby všetci zamestnanci vedeli, čo všetko (meno, logo, hodnoty, služby) a odkedy sa mení.
Pri výbere nástrojov internej komunikácie sa fantázii medze nekladú. Firma si môže dovoliť aj odvážnejšie veci a motívy ako v externej komunikácii.
Mix interných komunikačných nástroj tak závisí od veľkosti firmy, firemnej kultúry a efektívnosti nástrojov.
V internej komunikácii je potrebné zamerať sa aj na to, aby sa prísľub, ktorý firma svojim zákazníkom a potenciálnym zákazníkom s novou značkou dáva, dodržiaval.
Zamestnanci preto musia vedieť, čo reálne znamenajú pre ich prácu nové deklarované hodnoty a prísľuby, čo a ako majú zmeniť.
Z hľadiska rozdelenia zdrojov je interný rebranding omnoho náročnejší ako externý, mal by ho viesť silný tím s plnou podporou top manažmentu, prípadne aj za pomoci externého konzultanta.

"Ako zapojiť ľudí" v slovenskej realite
Päťdesiat manažérov z oblasti vrcholového manažmentu, ľudských zdrojov a komunikácie diskutovalo začiatkom tohto roka na workshope "Ako zapojiť ľudí nielen v čase zmien". Prinášame niekoľko myšlienok a záverov z diskusných skupín, vychádzajúcich z reality.

Riadenie a komunikácia zmeny
Konštruktívna kritika či príliš iniciatívne podnety neboli v minulosti cestou ku kariérnemu rastu.
Manažéri vnímali komunikáciu viac ako "divadelné predstavenie", než ako partnerskú diskusiu.
Stále trpíme nedostatkom osobného, tvorivého kontaktu manažérov so svojimi ľuďmi. Manažéri aj zamestnanci sa musia s novou situáciou vyrovnať.
Až keď ľudia pocítia zodpovednosť, možnosť konať za seba, v prospech seba aj firmy (a manažéri im to umožnia), môžeme hovoriť o skutočnej realizácii zmien.

Manažér ako komunikátor
Základným kritériom výberu manažéra je jeho odbornosť, nie schopnosť viesť ľudí a komunikovať.
Manažéri sú hodnotení (a platení) na základe výsledkov (predaj, financie atď.), nie za komunikáciu.
Toto nie sú dobré predpoklady na to, aby vnímali svoju povinnosť komunikovať. Zväčša sa spoliehajú na interné komunikačné kanály.
HR manažéri však tento problém vnímajú a postupne pripravujú zmeny v hodnotení, vzdelávaní manažérov na všetkých úrovniach.

Skutočná účinnosť nástrojov internej komunikácie
V poslednom období sa veľmi rozšírila paleta interných komunikačných nástrojov v internej komunikácii, používajú sa tu všetky známe marketingové nástroje a prístupy.
Čoraz viac sa meria ich účinnosť, avšak najmä to, či zamestnanec informáciu zachytil, dostal.
Skutočný efekt - či zamestnanec podľa toho aj koná, aktívne sa podieľa na raste firmy - však závisí viac od osobnosti lídra, prístupu manažérov a súladu slov v komunikácii a činov v každodennej firemnej realite.

Zamestnanec ako nástroj budovania reputácie
Zamestnanec tvorí reputáciu firmy viac ako akýkoľvek iný faktor, pretože práve on je "vykonávateľom" kontaktu s vonkajším prostredím.
Od jeho výkonu závisí, či je zákazník s produktom alebo službou spokojný.
Ani obrovské investície do externej komunikácie a reklamy nepomôžu, ak zamestnanci v kľúčových, najmä krízových situáciách firmu nepodržia, neprejavia lojalitu, komunikujú v protiklade s prezentovaným imidžom firmy.

Zvyšovanie výkonnosti prostredníctvom internej komunikácie
Častou prekážkou v komunikácii smerujúcej skutočne k lepšej výkonnosti je preťaženosť ľudí, príliš veľa priorít a nereálnosť cieľov.
Prax ukazuje, že je potrebné jasne formulovať ciele a očakávania, a to také, ktoré konkrétni ľudia skutočne dokážu ovplyvniť.
Pracovník na výrobnej linke si nedokáže predstaviť, ako zvýši profit, avšak je mu jasné, že môže ovplyvniť počet nepodarkov alebo rýchlosť svojej práce.
On najlepšie vie, kde je priestor na zlepšenie, a povinnosťou jeho manažéra je vytvoriť takú atmosféru, aby ľudia podnety na zlepšenia formulovali, realizovali a dostali za ne aj primeranú, motivujúcu kompenzáciu.
Taktiež je potrebné dbať na voľbu jazyka - iný jazyk používať v styku s top manažérom a iný s operátorom na výrobnej linke, opäť iný s pracovníkom v oblasti predaja či služieb.

Zuzana Mesárošová, Dagmar Kéryová, Michaela Benedigová
Autorky sú konzultantky poradenskej spoločnosti SEESAME Communication Experts